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博世力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業自動化、行走機械、商用車輛以及可再生能源等域的客戶提供動力、傳動與控制的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高的電控、液壓、氣動以及其他機電元件和系統。在超過80個中，力士樂都成為當地客戶可靠的，幫助他們更安全和的產品，從而致力于自然資源的合理利用。
無論對于元件還是系統，創新的解決方案都來源于強大的跨學科技術實力。力士樂提供了傳動與控制域zui廣泛的產品和系統，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得*的解決方案。力士樂的技術被成功應用于每個工業域。作為系統的和供應商，力士樂在30多個工業域都擁有豐富的知識。作為機械和系統的制造商，全面的鞏固了力士樂在范圍的地位。
博世力士樂集團隸屬于德國博世集團。2007年，我們在擁有約33,000名員工，總銷售收入約為54億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內斯曼力士樂公司于2001年合并而成。融合兩*200多年的工業傳統，博世力士樂集團集經驗和知識于身。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而博世力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
博世力士樂是德國博世集團的全資子公司是工業技術市場的供應商，在傳動和控制域聲譽，2005年銷售額近46億歐元，擁有員工28200多名，博世力士樂在傳動與控制域聲譽。
業務包括機械、液壓、氣動和電子產品，為50多萬名客戶提供*的。幫助客戶執行他們創新的、未來導向的系統和機械概念。博世力士樂的業務涉及80多個，是世界工業、工廠自動化及行走機械應用市場上的*。
博世力士樂成長歷程
博世力士樂（北京）公司成立時，市場前景非常廣闊，產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品。但公司以較高的產品價格秉承較高的產量，并沒有贏得客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內部的多種原因，1996年公司成立2000年的五年間，公司連年虧損。公司五年內換了七屆總，經營卻始終不見起色，隨時面臨關門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。
2001年，德方派來個人——鐘默博士任合資企業的八任總。就是這個人，臨危受命，背水戰，通過重新調整產品結構，建立目標管理體制，不斷創新管理等措施，半年后，公司奇跡般地*了。
目標管理具體化
鐘總強調：要避免撇開目標談管理。公司當年度的總目標量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標都規定每臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。
產品實現標準化
產品要標準化，加工零件要標準化，只有標準化才能資源共享。產品標準化后，通用性強了，資源可以共享，成本也大幅度下降，簡化了程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的。
市場開發大力度
個企業沒有市場，等于無米之炊。技術部門在設計過程中定要納入市場因素，以客戶為。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。
重視人才培養
企業管理歸根到底是對人的管理。公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有個培訓項目，而到了2003年，少有包括英語、技術等內容的六個培訓項目。
效率漸提高
在德國力士樂總部的幫助下，公司按照成本管理的要求進行了設備優化和勞動改組，淘汰了批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提高了效率。
舉措
2006年10月31日，繼4月上海金橋工廠建成運營后，的工業技術供應商博世力士樂宣布，其投資1.85億人民幣新建的北京工廠和投資9500萬人民幣擴建的常州新工廠正式落成。