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徑向式

徑向柱塞泵可分為閥配流與軸配流兩大類。閥配流徑向柱塞泵存在故障率高、效率

柱塞泵

柱塞泵

低等缺點。上70、80年代發展的軸配流徑向柱塞泵克服了閥配流徑向柱塞泵的不足。由于徑向泵結構上的特點，固定了軸配流徑向柱塞泵比軸向柱塞泵耐沖擊、壽命長、控制精度高。變量行程短泵的變量是在變量柱塞和限位柱塞作用下，改變定子的偏心距實現的，而定于的大偏心距為 5—9mm（根據排量大小不同），變量行程很短。且變量機構設計為高壓操縱，由控制閥進行控制。故該泵的響應速度快。徑向結構設計克服了如軸向柱塞泵滑靴偏磨的問題。使其抗沖擊能力大幅度提高。

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液壓式

柱塞泵是水泵中的一種，而整個水泵行業是典型的投資拉動型產業，市場需求受國家宏觀政策，特別是受水利、建筑、能源等行業的宏觀政策影響很大。液壓柱塞泵屬于柱塞泵的一種，液壓行業還沒有年產值達10億元以上的企業，即使是年產值超過5億元的企業也*，全行業的年銷售總額還不及一家的年銷售總額。在配套行業不具備與國外企業相競爭的能力時，進口產品對國內市場的人為控制手段就會是強勢和無所顧及的。工程機械的大部分利潤被配套件拿走的事實，既讓主機生產企業痛苦不堪，又無可奈何。基于這種情況，主機廠以及其他產業領域的資金正不斷進入液壓產業。就投資十多億元進入液壓行業。而這種態勢無疑將加大行業內的競爭強度，改變原有的產業格局和秩序。柱塞泵是一種典型的容積式水力機械，由原動機驅動，把輸入的機械能轉換成為液體的壓力能，再以壓力、流量的形式輸入到系統中去，它是液壓系統的動力源，由于它能在高壓下輸送液體，因此在工業生產和日常生活中的各個行業都得到廣泛的應用。

壓力控制

按用途分為溢流閥﹑減壓閥和順序閥。（1）溢流閥：能控制液壓系統在達到調定壓力時保持恒定狀態。用於過載保護的溢流閥稱為安全閥。當系統發生故障，壓力升高到可能造成破壞的限定值時，閥口會打開而溢流，以保證系統的安全。（2）減壓閥：能控制分支回路得到比主回路油壓低的穩定壓力。減壓閥按它所控制的壓力功能不同，又可分為定值減壓閥（輸出壓力為恒定值）﹑定差減壓閥（輸入與輸出壓力差為定值）和定比減壓閥（輸入與輸出壓力間保持一定的比例）。（3）順序閥：能使一個執行元件（如液壓缸﹑液壓馬達等）動作以后，再按順序使其他執行元件動作。

流量控制

利用調節閥芯和閥體間的節流口面積和它所產生的局部阻力對流量進行調節，從而控制執行元件的運動速度。流量控制閥按用途分為5種。（1）節流閥：在調定節流口面積后，能使載荷壓力變化不大和運動均勻性要求不高的執行元件的運動速度基本上保持穩定。（2）調速閥：在載荷壓力變化時能保持節流閥的進出口壓差為定值。這樣，在節流口面積調定以后，不論載荷壓力如何變化，調速閥都能保持通過節流閥的流量不變，從而使執行元件的運動速度穩定。（3）分流閥：不論載荷大小，能使同一油源的兩個執行元件得到相等流量的為等量分流閥或同步閥；得到按比例分配流量的為比例分流閥。（4）集流閥：作用與分流閥相反，使流入集流閥的流量按比例分配。（5）分流集流閥：兼具分流閥和集流閥兩種功能

液控伺服閥主要是指電液伺服閥,它在接受電氣模擬信號后，相應輸出調制的流量和壓力。它既是電液轉換元件，也是功率放大元件，它能夠將小功率的微弱電氣輸入信號轉換為大功率的液壓能（流量和壓力）輸出。在電液伺服系統中，它將電氣部分與液壓部分連接起來，實現電液信號的轉換與液壓放大。電液伺服閥是電液伺服系統控制的核心。

典型的伺服閥由永磁力矩馬達、噴嘴、檔板、閥芯、閥套和控制腔組成。當輸入線圈通入電流伺服閥時，檔板向右移動，使右邊噴嘴的節流作用加強，流量減少，右側背壓上升；同時使左邊噴嘴節流作用減小，流量增加，左側背壓下降。閥芯兩端的作用力失去平衡, 閥芯遂向左移動。高壓油從S流向C2，送到負載。負載回油通過 C1流過回油口，進入油箱。閥芯的位移量與力矩馬達的輸入電流成正比，作用在閥芯上的液壓力與彈簧力相平衡，因此在平衡狀態下力矩馬達的差動電流與閥芯的位移成正比。如果輸入的電流反向，則流量也反向。表中是伺服閥的分類。伺服閥主要用在電氣液壓伺服系統中作為執行元件（見液壓伺服系統）。在伺服系統中，液壓執行機構同電氣及氣動執行機構相比，具有快速性好、單位重量輸出功率大、傳動平穩、抗*力強等特點。另一方面，在伺服系統中傳遞信號和校正特性時多用電氣元件。因此，現代高性能的伺服系統也都采用電液方式，伺服閥就是這種系統的必需元件。伺服閥結構比較復雜，造價高，對油的質量和清潔度要求高。

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再有一點就是作為總經理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(主要是銷售公司)之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經理是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總經理強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產部門用電用水指標都規定至生產每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業內部無論技術、銷售、生產人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現性。 2.產品實現標準化 改革初公司的產品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產品；第二類是合資期間共同開發的產品；第三類是德國母公司提供的產品。其中，老產品售價低，工藝復雜，生產成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調：必須改造老產品。產品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現標準化，要讓客戶用標準化產品替代老產品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領公司層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產品，從而說服客戶接受標準化產品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產成本。至2003年底，公司只留有8%的老產品，2004年將實現全部以標準化的新產品替代。可以說，產品實行標準化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場重要的攻堅戰。 產品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產成本也大幅度下降，簡化了生產程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發大力度 一個企業沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發力度，目的是要使企業從源頭上有業務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性 鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。在企業困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業績、個人業績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業技術等內容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔一部分送去德國培訓，為公司將來的發展做人才準備。 5.生產效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求，進行了設備優化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提高了生產效率。公司在邊生產，邊改造的同時，對辦公大樓和生產車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變為現在的潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預示著好的開始，新的希望。

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