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東莞市廣聯自動化科技有限公司
主營產品： HYDAC壓力開關,BURKERT電磁閥,WAUKEE流量計,ATOS油泵,德國REXROTH電磁換向閥，BERNSTEIN傳感器 |
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2015-6-29 閱讀(1316)
現貨制造強國的理想能否實現，現貨制造業在“工業4.0"的競爭中能否縮小與現有制造強國的差距并zui終，政府提供了良好的政策環境，而關鍵還在于現貨制造業中的千千萬萬個企業。之所以說現有的現貨制造業“大而不強"，就是因為現貨的大量制造企業技術水平低、創新能力弱、處于產業鏈的不利位置。對它們來說，“工業4.0"是競爭能力提升的契機和條件，但同時也是與其生存發展密切相關的重大挑戰和考驗。實際上，由于大量的制造企業技術基礎、管理基礎以及專業人才團隊過于薄弱，“工業4.0"很可能成為阻止其存活的門檻以及使其淘汰的標準和機制。
向“工業4.0"邁進，或實現“工業4.0"，并不是簡單的添置機器人設備，推進數字化、無人化工廠，提升信息系統水平。必須把它和企業的戰略定位、經營模式緊密結合起來，必須使其成為提升長期競爭優勢和企業價值的重要手段。在此，提三條戰略性建議：
*，通過價值鏈運動方式的轉變驅動生產制造體系逐步向“工業4.0"遞進。
所謂價值鏈運動方式，是指企業從理解顧客需求、進行產品企劃和研究開發，到組織生產供應、實現產品銷售、提供售后服務，整個創造價值過程的形態和循環。工業革命以來，制造企業的價值鏈運動方式出現了三種形態：
一是大規模制造。以福特汽車為典型例證。其特點是：產品同質化、生產規模化；依據“規模經濟"法則降低成本并把競爭優勢定位于“成本"。在需求量急劇放大的市場環境下，“大規模制造"迅速解決了從無到有的問題，使大量價廉物美的產品走進了普通家庭。
二是規模化定制。隨著社會經濟的發展，社會結構較以往復雜，細分的需求集合增加，且差異明顯。在此背景下，產品的品類、品種亦會增加，“規模化定制"成為回應市場的基本方式。從字面上可以看出，“定制"是個性化、差異化、扁平化（顧客直接與供應者交往）的，但多種多樣的產品總體上看又是有一定批量規模的，柔性制造、以顧客訂單驅動價值鏈的模式由此生成。典型的例證是豐田汽車和戴爾電腦。
三是個性化定制。即“定制"從一定的“規模"進一步向高度個性化、差異化方向演進。zui的狀況是：一個顧客即一個主體，每個顧客的需求均有差異；每個顧客極微小的需求量即構成了一個訂單。整個價值鏈的結構和運動方式與“規模"基本無關而與“范圍"（品種和訂單眾多）相關。制造體系必須高度柔性，必須能適應寬闊的品種及訂單范圍，必須能率地實現品種切換和敏捷回應。正是到了“個性化定制"階段，“工業4.0"才有了用武之地。沒有“個性化定制"的急迫要求，“工業4.0"不會如此快地出現。因為只有高度信息化、智能化的“智能工廠"才能產生“范圍經濟"：品種眾多但制造成本不增、制造效率不減。這一模式的典型例證有青島的“紅領"服裝以及家具企業“尚品宅配"等。
對現貨一些制造企業而言，首先需從經營戰略角度知道所處產業和市場是不是具有“范圍經濟"的規律和趨勢（總的來說，大部分市場領域都顯現出“個性化"趨勢，只不過程度不等）。如果確認“是"的話，則從“個性化定制"要求出發，調整、安排價值鏈結構和流程，提升制造體系的信息化、智能化程度，開始導入“工業4.0"要素。這樣做，制造體系的升級換代，和顧客價值創造緊密結合起來了，“工業4.0"也就有機地嵌入了企業的經營模式。
第二，通過“位置移動"實現“制造化"目標，將“工業4.0"作為支撐和保障。
現貨制造業“大而不強"，一個重要的標志就是處于不利的產業和產品“位置"：低的產業鏈位置、低的產品位置和市場位置（也就意味著低的技術含量和附加值水平）。有人據此認為，現貨的制造業和日本、德國相比落后50-100年。這固然有些聳人聽聞，但也從一個側面說明現貨制造業的現狀和問題。所謂“位置移動"，是制造業升級成長的一種戰略，系指從產業鏈下端的加工、組裝位置向上游延伸，進入上游的零件、部件和材料領域；從技術含量低的加工環節向技術含量高的加工環節滲透；從某一領域的外圍性（周邊性）產品向核心產品遞進；同時，從較低層級的市場空間逐步上移開始面向高價值顧客。例如我國芯片制造基礎差、起點低，只能從技術含量低的封裝行業起步。當經驗、能力積累到一定程度時，就可以進入上游的晶圓加工環節，并逐步上移至芯片開發環節。就芯片產品而言，又可以從外圍的應用芯片入手，逐步延伸至平臺型的核心芯片。就某一類芯片而言，則可以從低層級的目標市場轉至高層級的目標市場。
“位置移動"意味著工藝、設備和技術水平的提升，對“工業4.0"的應用提出了要求。根據“移動"的方向、步驟、路徑和力度，企業可以逐漸提升制造系統的信息化、自動化和智能化程度，從而使“工業4.0"變成一個有清晰戰略目標牽引的、具有操作性的過程，成為戰略目標實現的基石。
第三，面對人口結構的壓力及挑戰，將“工業4.0"作為緩解不利局面的重要手段。
近年來，現貨大量勞動密集型制造類企業，面臨的zui大挑戰是勞動力成本的持續上升。隨著老齡化加劇、新生代勞動者（“90后"）成為產業工人主體，勞動者接受很低報酬、在惡劣的環境中艱苦工作的局面將逐漸消失，再也不會有50后、60后、70后乃至80后那樣的吃苦耐勞、生活勤儉的勞動者群體了——他們是我國工業化初級階段的英雄。相對于父兄輩，“90后"勞動者群體文化素質較高但自主性更強，吃苦耐勞精神有所不足。在此背景下，制造企業盡可能“少人化"成為必然選擇，這也是許多制造企業導入“工業4.0"的zui直接動因。通過自動化、信息化和智能化，優化生產組織方式，減少人工操作環節，提高運行效率，繼續保持成本優勢，是許多傳統制造企業轉型升級的必由之路。
以上三方面建議，有一個中心思想是：現貨制造企業“工業4.0"的導入和發展，必須以戰略為導向、以市場需求為導向、以顧客價值為導向，以及以經營為導向。偏離這些目標，搞一些“盆景式"的、“可參觀"的形式主義項目，表面上轟轟烈烈，實際上于事無補，反而浪費大量資源，錯失寶貴時機。鑒于大部分現貨制造企業的現狀，“工業4.0"的推進，將是一項長期、艱難、復雜的任務，不可能“跨越式"發展，更不可能一蹴而就，需打好基礎、循序漸進。對于很多制造企業而言，還要先補“工業2.0"、“工業3.0"的課。
現貨“工業4.0"推進的主要障礙在于缺少智能自動化裝備的供應商，尤其缺少解決方案（軟件以及其他知識產品）的供應商。現貨證券市場上少數幾個機器人企業、“工業4.0"服務企業，股價被炒上天，是這種稀缺性的間接體現。因此，通過對外合作方式，培育一批“工業4.0"硬件、軟件的供給和服務平臺，是我國制造業的當務之急。
